Banche altoatesine, quo vadis?
Corporate governance e responsabilità

Dopo la crisi finanziaria, la Cassa di Risparmio di Bolzano e le banche cooperative, erano generalmente visti come i vincitori della crisi, almeno fino alle perdite milionarie della stessa Cassa di Risparmio. Anche se si è continuato a “trasmettere” ai clienti perdite anche notevoli (vedasi ad esempio i diversi bond quali Argentina, Cirio, Parmalat, Lehman, nonché diversi fondi azionari ed immobiliari oppure azioni bancarie, etc.). Ciononostante il futuro terrà in serbo nuove sfide, che metteranno in dubbio il loro ruolo di intermediatori finanziari.

Una politica aziendale poco meditata e dettata da pulsioni spasmodiche di crescita a tutti i costi ha portato molti di tali istituti di credito piccoli e medi a veri e propri deliri di onnipotenza che hanno avuto, come vedremo, degli effetti deleteri e hanno portato alcune di queste banche a una fine ingloriosa. Ma la crisi di tali banche non va ricercata solamente nella predetta dinamica, ma anche in altri fattori. Uno dei più determinanti nel cagionare e accelerare il declino di tali strutture bancarie va ricercato nello inadeguato sistema di governo societario delle banche. Ci riferiamo, in particolare, all’organo di supervisione strategica delle banche ossia al consiglio di amministrazione. Il consiglio di amministrazione è, come noto, essenziale per la vita societaria delle banche in quanto in esso si concentrano le funzioni di indirizzo e/o di supervisione della gestione sociale, mediante, tra l’altro, l’esame e la delibera in ordine ai piani industriali o finanziari ovvero alle operazioni strategiche della società.

Con il loro approccio marcatamente decentrale le banche regionali altoatesine dispongono dei migliori presupposti per l'era digitale. Poiché in tempi dell'economia internettiana sono concetti come decentrale, multipolare, diversità ad essere richiesti. Le molteplici attività delle banche altoatesine quale reazione alla concorrenza in continuo aumento ed al comportamento modificato dei clienti ha portato ad una sempre maggiore complessità. Ne consegue inevitabilmente uno sguardo critico alle strutture di guida: possono le strutture attuali specchiare i numerosi modelli operativi (clienti privati, aziendali, direct banking, mobile banking, private banking, etc.)?

Il concetto della corporate governance presuppone che l'incentramento della prospettiva dallo shareholder-value passi allo stakeholder-value e alla public value. Soltanto in questo modo può riuscire l'incorporamento nella tessitura regionale quale caratteristica spiccata. E' venuto il momento di far fronte a questa particolare responsabilità. Per questo in ogni consiglio d'amministrazione dovrebbe essere convocato un membro designato dal Centro Tutela Consumatori Utenti, che vigili su compliance e trasparenza.

In questo modo da un lato si adempie alle norme di vigilanza vigenti in relazione alla governance (anche dopo aver escluso eventuali conflitti d'interesse), e dall'altro viene considerata la richiesta della comunità in relazione ad una maggiore trasparenza. In futuro ogni banca che aderisca a tale proposta sarà menzionata nei nostri confronti con un “like” (pollice in su).

Inoltre, per un principio di responsabilità, le banche altoatesine dovrebbero pubblicare un “bilancio del bene comune”.

La presente proposta non fa altro che porsi come ulteriore fase evolutiva del consumerismo anche del nostro Paese, che è passato, come è avvenuto tempo addietro per il mondo sindacale, dall’aspra contrapposizione, alla conflittualità, al dialogo e quindi alla avveduta e comunque matura collaborazione sia pure nell’ambito delle reciproche prerogative ed interessi.

L'accentramento nel settore bancario
La pressione, nazionale ed europea, sia a livello politico che a livello di sorveglianza bancaria spinge fortemente in direzione di un accentramento. La struttura cresciuta nel tempo sarebbe così modificata a fondo, in particolare da una concentrazione verticale del gruppo Raiffeisen, nonché della Cassa di Risparmio di Bolzano con la Banca Popolare dell'Alto Adige ed altri partner “strategici”. La concentrazione verticale è da giudicare negativamente, non per ultimo viste le sue ampie conseguenze. Si darebbe la preferenza ad una mentalità “corporate”, diametralmente opposta all'immagine che di sé hanno le banche regionali altoatesine. Sono poi in continuo aumento le pubblicazioni scientifiche che esprimono i loro dubbi riguardo ad un aumento dei rendimenti di scala in presenza di grandi unità nel settore bancario. Vi sono sentiti dubbi riguardo la spesso paventata correlazione positiva fra dimensioni dell'azienda bancaria e la sua redditività.
Sono invece da sostenere un'unione delle forze ed un aumento della collaborazione. Così nella gestione delle transazioni possono sicuramente essere sfruttati vantaggi di dimensione e di specializzazione.

Documento integrale

Comunicato stampa
Bolzano, 27/01/2016